El Boletín Oficial del Registro Mercantil (Borme) publicó el pasado 8 de octubre el cese del consejo de administración del Banco Pastor, un paso más hacia la disolución de la emblemática marca financiera de Galicia. La casualidad quiso que la notificación coincidiera con el séptimo aniversario de su integración en el Popular, aquella operación supuestamente ejemplar en pleno baile de rescates porque daba la espalda a cualquier tipo de ayudas públicas. Todo encajaba, según sus responsables. Eran dos entidades muy vinculadas al tejido industrial, líderes en el segmento de empresas, con una misma filosofía de negocio e incluso ambas compartían el rojo en sus respectivas imágenes corporativas.

Ese mismo color tiñó los resultados de 2016, cuando el grupo entonces presidido por el gallego Ángel Ron anunció unas pérdidas de casi 3.500 millones de euros tras su también millonario saneamiento interno para cubrir el lastre del ladrillo. Fue el principio del fin. Cayó la cúpula y cayó el banco. Con él y su venta inmediata al Banco Santander se estrenó la Junta Única de Resolución (JUR) creada por la UE dentro de su reto de la unión bancaria como respuesta a la gravísima crisis financiera que se había llevado por delante ya a las dos cajas de ahorros gallegas, convirtiendo la comunidad en el epicentro de la reconversión de un sector en el que hasta hace muy poco parecía que nada así podía pasar.

También un mes de octubre, el de 2010, abrió la puerta al largo y oscuro túnel que atravesaron Caixa Galicia y Caixanova antes de precipitarse al vacío. Las asambleas de las dos entidades aprobaron la fatídica fusión avalada por la Xunta bajo el argumento de que era “rentable” y “solvente” porque una auditoría encargada directamente por Marta Fernández Currás, en aquel momento conselleira de Facenda, avalaba la rentabilidad y la solvencia. El tiempo y la publicación por este diario de lo que realmente era un “diagnóstico acelerado”, que no respaldaba la integración y hasta apostaba por una absorción por parte de Caixanova dado el agujero que arrastraba la caja coruñesa, evidenciaron que el matrimonio tenía poco o nada de aquellas presuntas bondades. Caixa Galicia estaba quebrada. El Banco de España la tenía en cuarentena desde 2008 y los últimos informes del departamento de inspección, difundidos también por este periódico, acreditaron su incapacidad para seguir adelante.

Caixanova tampoco estaba en una situación halagüeña, no podía sobrevivir sola, como consecuencia de operaciones muy arriesgadas como las que han provocado que la excúpula de la caja viguesa vaya a sentarse en los próximos meses en el banquillo para explicar los perjuicios millonarios ocasionados a la entidad financiera del sur de Galicia
Ambas cajas eran ya la suma de muchas fusiones anteriores entre las decenas de pequeñas cajas y Montes de Piedad repartidas por Galicia desde su aparición hace dos siglos. Hasta el momento de casarse, la dos compitieron ferozmente pese a que sus modelos no eran precisamente iguales. Caixa Galicia apostó por el endeudamiento sin tregua y el crédito al ladrillo. Caixanova padeció también el estallido de la burbuja por su expansión inmobiliaria, pero destacaba en su apego industrial. Su expresidente, Julio Fernández Gayoso, lo expresó muy bien tras esa jornada de vértigo en la que los máximos órganos de decisión de las cajas refrendaron una integración. “Nos queda una tarea de enorme complejidad”, vaticinó.

Y así fue. El 1 de diciembre de 2010 nacía Novacaixagalicia. No se supo hasta mucho tiempo después, pero apenas diez días después de echar a andar el Banco de España mandaba un requerimiento interno a los directivos de la caja única —capitaneada por los altos cargos de Caixanova— para que, a pesar de los esfuerzos de limpieza del balance realizados, se apresuraran a aprovisionar los más de 800 millones de euros todavía pendientes por la altísima morosidad y el descontrol en la clasificación del riesgo inmobiliario que acumulaba la entidad.

Novacaixagalicia sacrificó sus niveles de capital para llegar lo más aseada posible a su alumbramiento. Por que cuando el Gobierno lanzó un nuevo decreto para endurecer los requisitos mínimos de recursos propios de las entidades e intentar aplacar la enésima crisis en los mercados que atizaba a España, la entidad empezó a escribir su final. Después de los 1.182 millones de euros concedidos por el FROB para asegurar la fusión, la radiografía de las necesidades adicionales para alcanzar los reformados coeficientes de capital desembocó en una nueva inyección de 2.465 millones de euros que provocó su conversión en banco y la nacionalización. Rebautizada como Novagalicia Banco (NCG), en teoría quedaba la posibilidad de conseguir su privatización si los nuevos directivos —José María Castellano, la antigua mano derecha de Amancio Ortega en el milagro Inditex, asumió la Presidencia, junto con César González-Bueno, procedente de ING, como consejero delegado— conseguían compradores.

Solo fructificó una pequeña aportación. Pequeña en comparación con el importe necesario para sacar a NCG de la órbita del FROB, pero nada despreciable para la veintena de compañías y empresarios gallegos —desde Hijos de Rivera a Manuel Jove, pasando por Hierros Añón— que escucharon a Castellano y desembolsaron 70 millones de euros y se hicieron con el 2,5% del capital. Otro 6,84% seguía en manos de Novacaixagalicia, en camino de transformarse en fundación, como herencia para la gestión de la obra social.

Ambos paquetes accionionariales saltaron por los aires cuando el PP asumió el Gobierno y el nuevo ministro de Economía, Luis de Guindos, decidió impulsar otros dos decretos muy duros de refuerzo del colchón de las entidades frente al deterioro de sus activos inmobiliarios. La delicadísima situación en la que quedaron NCG y el resto de nacionalizadas obligó a España a pedir el rescate a Europa a través de un megapréstamo de hasta 60.000 millones de euros, de los que 5.425 millones fueron a parar al banco gallego.

vista de la fachada de la sede central del banco pastor, en los cantones de a coruña. víctor echave

A cambio del tercer mangerazo de dinero público, las autoridades comunitarias pusieron a estricta dieta a NCG, obligada a reducir tamaño y concentrarse exclusivamente en el negocio tradicional. La entidad activó un tercer expediente de regulación de empleo (ERE) para la salida de 350 empleados después de las más de 3.000 bajas acumuladas desde su creación, vendió parte de la red exterior que previamente había empaquetado como EVO y buscó ingresos debajo de las piedras con la cartera industrial. De todas las operaciones, la desinversión en el Etcheverría —el Gallego fue nacionalizado a la vez que Novacaixagalicia y adquirido en un proceso de puja por el Sabadell— iba a ser crucial. Mucho más de lo que se podía imaginar nadie.

“Me complace anunciar que Banesco firmó ayer una alianza con el Banco Etcheverría, el decano de los bancos españoles. Casi 300 años de fundado”, escribía Juan Carlos Escotet en su perfil de Twitter el 20 de diciembre de 2012 para comunicar que el grupo venezolano acababa de hacerse con la entidad con sede en Betanzos. Fue solo el primer paso en el retorno del banquero al país del que sus padres habían emigrado y al que siempre quiso volver. Banesco diseñó un ambicioso plan orgánico para llegar a 300 oficinas en cinco años… si no lograba hacerse con NCG. Sin agotar el plazo al completo que daba Bruselas para mantener la nacionalización por la caída en picado de la credibilidad de la marca, elFROB optó por sacar a subasta el negocio de las dos antiguas cajas gallegas. En un encuentro con periodistas en su casa de Caracas, el propio Escotet confesaba que la baza de Banesco era ir a por todas con la primera oferta para evitar una segunda ronda y lidiar con el potencial de mejora del resto de candidatos, sobre todo CaixaBank y los fondos de capital capitaneados por Guggenheim. Su predicción se cumplió. Los 1.003 millones de euros de su propuesta desbancaron al resto y se convirtió en el nuevo dueño de la primera entidad financiera de Galicia.

Escotet tardó seis meses en darle la vuelta a la entidad y presentar a Abanca en sociedad, hoy uno de los bancos más rentables de España, con un beneficio en 2017 de 367 millones de euros y un exceso de capital —1.800 millones de euros en este momento— que le ha ido permitiendo comprar la filial portuguesa del Deutsche Bank, la filial de crédito al consumo del Banco Popular y ser la mejor posicionada para coger el timón de Banco Caixa Geral.

Banesco se hizo con el banco heredero de las cajas gallegas por 1.003 millones y en apenas unos años lo convirtió en una de las entidades más rentables de España

Entre las muchas y variadas vías de agua que Banesco tuvo que tapar antes de su particular milagro financiero, estaba el drama de las preferentes. La reducción de capital previa a las ayudas europeas dejó a cero el valor de las preferentes y la deuda subordinada colocada entre decenas de miles de pequeños ahorradores gallegos que de la noche a la mañana perdieron todo. Hay pocos precedentes en la historia de Galicia de una movilización social como aquella, con las calles llenas semana sí y semana también de afectados, muchos gente mayor, reclamando su dinero. De hecho, a las autoridades no les quedó otro remedio que habilitar un arbitraje exprés para dar respuesta al aluvión de reclamaciones.

La otra impactante imagen que dejó el tortuoso fin de las cajas gallegas fue la de una parte de sus antiguos directivos, todos procedentes de Caixanova, sentados en el banquillo de los acusados por sus millonarias prejubilaciones. Condenados a dos años a prisión, ahora se enfrentan a varias causas abiertas a instancias de la Fiscalía Anticorrupción por operaciones inmobiliarias con indicios de irregularidad y perjuicios millonarios para la entidad financiera pontevedresa. Mientras, ninguno de los directivos de Caixa Galicia, pese a que la gestión de la caja coruñesa también fue deficiente, se ha enfrentado hasta el momento a la amenaza de penas de prisión.